BtoB企業の3C分析｜顧客・競合・自社の分析を営業・マーケ戦略に活かす実践ガイド
BtoB企業が3C分析を実務で活かすための具体的な手順を解説。法人顧客の意思決定構造、BtoB競合の比較ポイント、自社のケイパビリティ整理から、営業資料・提案書・マーケ戦略への落とし込み方まで紹介。
「3C分析はやっています」——そう言いながら、実際には顧客欄に「中小企業のIT担当者」とだけ書かれ、競合欄に3社のサービス名が列挙されているだけの資料が、世の中のBtoB企業には無数に存在する。
3C分析は手法として正しい。しかしBtoCと同じ感覚でBtoBに適用しようとすると、フレームワークの「構造」は埋まっても「示唆」が出てこないという状況に陥る。顧客が個人ではなく組織である、競合が見えにくい、意思決定が複数人に分散している——こうしたBtoBの特性を踏まえずに3C分析を進めると、せっかく作った資料が戦略に活かせない形骸的なものになってしまう。
この記事では、BtoB企業が3C分析を実務で機能させるための具体的な手順を解説する。SaaS、コンサルティング、製造業など業種横断で使えるレベルの実践ガイドを目指した。
BtoBで3C分析が難しい3つの理由
理由1：検討期間が長く、顧客の「ニーズ」が変化し続ける
BtoCの購買決定は数分〜数日で完了することが多い。一方、BtoBの場合は数ヶ月から1年以上の検討期間を要するケースも珍しくない。
問題は、この期間中に顧客のニーズ・優先順位が変わることだ。予算が削減される、担当者が交代する、競合サービスを試してみた結果として要件が変わる——こうした変化が起きるため、「最初に把握した顧客ニーズ」が商談の中盤以降では陳腐化していることがある。
3C分析の顧客欄を「一度書いたら終わり」にすると、実態とズレた顧客像をベースに戦略を立てることになる。
理由2：意思決定が複数人・複数部門に分散している
個人が購買するBtoCと異なり、BtoBでは複数の意思決定者が存在する。一般的なパターンは以下の通りだ。
- エンドユーザー（現場担当者）：製品・サービスを実際に使う人。使いやすさ・学習コストに敏感
- 推薦者・評価者（担当マネージャー）：費用対効果・運用工数・リスクを評価する人
- 最終決裁者（経営層・役員）：予算承認・戦略適合性・リスクを見る人
- IT・情報システム部門：セキュリティ・インフラとの適合性を確認する人
- 購買・法務部門：契約条件・価格交渉を担当する人
これだけ多くの関与者がいる中で、「顧客ニーズ」を単一の像として描こうとすると必ず失敗する。各ステークホルダーが何を重視しているか、誰がボトルネックになっているかを分解して把握することが必要だ。
理由3：競合が「見えにくい」
BtoBの競合は、BtoCのように検索すれば一覧で出てくるわけではない。直接競合だけでなく、以下のような「見えにくい競合」が存在する。
- 代替手段：Excelやスプレッドシートで手動管理、あるいは内製開発で対応している
- 既存ベンダーの拡張：すでに導入しているツールの機能追加で代替される
- 「何もしない」という選択：投資対効果が見えないとして現状維持が選ばれる
- コンサルティング会社：ソフトウェアではなくサービスとして同じ課題を解く
このような競合全体を把握せずに直接競合だけを分析すると、実際の受注阻害要因を見誤ることになる。
Customer分析：購買担当・現場担当・経営層の3者を分解して理解する
意思決定関与者（DMU）マップを作る
BtoBのCustomer分析の出発点は、「誰が関与するか」を整理することだ。Decision Making Unit（DMU）と呼ばれる概念で、以下のような整理が有効だ。
| 関与者タイプ | 役割 | 主な関心事 | 情報収集チャネル |
|---|---|---|---|
| エンドユーザー | 製品を実際に使う | 操作性・学習コスト・業務効率化 | 同業者の口コミ・製品デモ |
| 評価・推薦者 | 費用対効果を評価し上申する | ROI・導入工数・サポート体制 | ホワイトペーパー・事例記事 |
| 最終決裁者 | 予算を承認する | 戦略適合・リスク・競合対比 | 経営指標・要約レポート |
| IT/情報システム | 技術的な適合性を確認する | セキュリティ・連携・保守性 | 技術仕様書・SLA |
| 購買/法務 | 契約条件を交渉する | 価格・SLA・解約条件 | 契約書・価格表 |
記入例（SaaS営業支援ツールの場合）
- エンドユーザー：営業担当者。「毎日の入力工数を減らしたい」「商談状況を直感的に把握したい」
- 評価・推薦者：営業マネージャー。「チームの進捗を可視化して上に報告できるか」「データで意思決定できるか」
- 最終決裁者：営業部長・VP。「他社が使って成果が出ているか」「競合ツールと比べて何が優れているか」
- IT/情報システム：「Salesforceとの連携はどうか」「データ所在地はどこか（GDPR対応含む）」
ニーズの「深さ」を3層で把握する
顧客ニーズは表面的なものと根本的なものに分かれる。3層で整理することで、より本質的なニーズに対応できる。
第1層：表面的なニーズ（発言レベル） 「競合の情報を素早く把握したい」「営業チームに競合情報を共有したい」
第2層：機能的なニーズ（課題レベル） 「競合の価格変動をリアルタイムで知りたい」「バトルカードを常に最新化したい」
第3層：情緒的・事業的ニーズ（動機レベル） 「競合に後手を踏まない組織にしたい」「競合負けによる受注率低下を防ぎたい」
顧客インタビューや商談の中で「なぜそれが必要ですか？」を繰り返し問うことで、第3層まで掘り下げることができる。
BtoBのCustomer分析チェックリスト
- 主要なDMU（5者程度）を特定できているか
- 各関与者の関心事・懸念点を具体的に言語化できているか
- 購買プロセス（検討開始→稟議→契約）の各フェーズを把握しているか
- ニーズを3層（表面・機能・情緒）に分解できているか
- 「何が承認のボトルネックになっているか」を把握しているか
- 情報収集チャネル（業界メディア・展示会・紹介等）を把握しているか
- 既存の解決手段（内製・他社ツール・手動）を把握しているか
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Competitor分析：直接競合・代替手段・自社開発リスクの3軸で評価する
BtoB競合は3種類に分類する
前述の通り、BtoBの競合は「直接競合だけ」で終わってはいけない。以下の3分類で整理することを推奨する。
カテゴリ1：直接競合（Same Category） 同一カテゴリ・同一ターゲットに対して直接競い合う企業。顧客が「A社かB社か」という形で比較検討している相手。
カテゴリ2：代替手段（Alternative Solutions） 同一の課題を異なる方法で解決するオプション。スプレッドシート管理・他カテゴリのツール・コンサル活用など。
カテゴリ3：自社開発・現状維持（Build or Do Nothing） 顧客が内製する選択肢、あるいは「今の課題は許容できる」として何もしない選択。SaaSにとっては「買うか・作るか・何もしないか」の競争でもある。
直接競合の比較フォーマット
| 評価軸 | 自社 | 競合A | 競合B | 競合C |
|---|---|---|---|---|
| 対応セグメント | 中堅〜大企業 | スタートアップ〜SMB | 大企業 | 中堅〜大企業 |
| 主な機能 | ○○・△△・□□ | ○○・△△ | ○○・□□・◇◇ | △△・□□ |
| 価格帯（月額） | 50,000円〜 | 10,000円〜 | 150,000円〜 | 30,000円〜 |
| 導入期間 | 2週間 | 即日 | 3ヶ月 | 1ヶ月 |
| サポート体制 | 専任CS担当 | チャットのみ | 専任CSあり | メール |
| 日本語対応 | 完全対応 | 一部英語 | 完全対応 | 完全対応 |
| 連携ツール | Salesforce/HubSpot | Slack/Notion | Salesforce/SAP | HubSpot/Kintone |
| 口コミ評価 | 4.2/5.0 | 4.5/5.0 | 3.9/5.0 | 4.0/5.0 |
BtoB特有の競合評価軸
BtoCにはない、BtoBならではの評価軸がある。以下を必ず競合比較に含めること。
パートナーエコシステム ISV（独立系ソフトウェアベンダー）・SIer・コンサルとのパートナーネットワークの広さは、BtoBでの商談獲得・導入支援に大きく影響する。競合がどの代理店・SIerと組んでいるかを把握することは重要な競合情報だ。
リファレンス顧客・事例の充実度 BtoB購買では、業界や規模が近い企業の導入事例が意思決定に強く影響する。競合がどのような業種・規模の導入事例を持っているかを比較する。
セキュリティ・コンプライアンス認証 ISO27001、SOC2、ISMS認証などの取得状況は、大企業・金融・医療といったセグメントへの参入障壁に直結する。
SLA・サポートレベル 稼働保証（可用性）・障害対応時間・サポート時間帯は、基幹業務との統合度が高い製品ほど重要な評価軸になる。
競合情報の収集源チェックリスト
- 競合の公式Webサイト（料金ページ・機能ページ・採用ページ）
- G2・Capterra・ITreview等のレビューサイト
- LinkedIn（採用職種・組織変化・投稿内容）
- プレスリリース・IR資料（資金調達・提携）
- 営業チームからのヒアリング（商談で競合が出た理由・顧客の評価コメント）
- 展示会・カンファレンスでの直接観察
- 顧客からの「競合比較」フィードバック（失注後のヒアリング含む）
- パートナー・代理店からの情報
Company分析：営業力・製品力・サポート体制・パートナーネットワークの棚卸し
BtoBにおける「自社の強み」を4軸で整理する
Company分析では、BtoBの競争力に直結する4つの軸で自社を評価する。
軸1：製品力（Product Capability） 機能の充実度・UX・統合性・スケーラビリティ。顧客が製品を比較する際に最初に見る部分。
軸2：営業力（Sales Capability） 商談の発掘力・提案書の質・商談から受注までの転換率・エンタープライズ営業体制。BtoBでは製品品質だけでなく、営業の質が受注率に大きく影響する。
軸3：サポート・カスタマーサクセス体制 導入支援・トレーニング・定着サポートの充実度。BtoBのリテンション（継続率）は、サポート体制の充実度に依存することが多い。
軸4：パートナー・エコシステム 代理店・SIer・コンサルとの提携状況。自社の直販リソースを超えた市場リーチを実現するための資産。
Company分析フォーマット（記入例）
| カテゴリ | 評価項目 | 現状評価 | 強み・弱みの根拠 |
|---|---|---|---|
| 製品力 | コア機能の充実度 | 強み（業界トップレベル） | 競合比で機能数が30%多い |
| 製品力 | UX/操作性 | 弱み（改善中） | 新規ユーザーの学習コストが高いと評価を受けている |
| 製品力 | API・連携の充実度 | 強み | 主要CRM/MA全てと連携済み |
| 営業力 | インサイドセールス体制 | 普通 | 1名体制。競合は専任チームあり |
| 営業力 | エンタープライズ営業力 | 弱み | 大企業の社内稟議プロセスに不慣れ |
| 営業力 | 提案書・事例の充実度 | 強み | 業種別事例が20社分あり |
| CS/サポート | 導入支援の手厚さ | 強み | 専任CSが全顧客をカバー |
| CS/サポート | ドキュメント・ヘルプ | 弱み | 英語ドキュメントのみ。日本語化が遅れ気味 |
| パートナー | 代理店数 | 弱み | 3社のみ。競合は20社以上 |
| パートナー | SIer連携 | 弱み | 未整備 |
VRIOフレームワークで「持続的な強み」を確認する
Company分析では、強みが競合に模倣されにくいかどうかを評価することが重要だ。VRIOフレームワークを使うと整理しやすい。
| 強みの候補 | V（価値） | R（希少性） | I（模倣困難性） | O（組織活用） | 持続性の評価 |
|---|---|---|---|---|---|
| 10年以上の業界特化データ | ○ | ○ | ○ | ○ | 持続的競争優位 |
| 専任CSによるサポート体制 | ○ | △ | △ | ○ | 一時的優位（模倣可能） |
| UI/UXの使いやすさ | ○ | △ | △ | ○ | 一時的優位（模倣可能） |
| 業界パートナーエコシステム | ○ | ○ | ○ | △ | 強みだが活用不足 |
V=価値あり、R=希少、I=模倣困難、O=組織で活用できている、の4基準で○△×を付ける。
BtoB特有の分析ポイント：RFP・入札・既存ベンダーとの関係
RFP・入札案件の競合構造を理解する
大企業・官公庁向けのBtoBでは、RFP（Request for Proposal）や入札プロセスを通じて発注先が決まることが多い。このプロセス特有の競合構造がある。
RFP競合分析のポイント
| 確認項目 | 内容 |
|---|---|
| 要件定義への関与 | 顧客が要件書を作成する前段階から関与できているか（後出し競合より有利） |
| 仕様書のロック | 競合の製品に有利な仕様が入り込んでいないか |
| 評価基準の確認 | 価格・機能・サポート体制・実績、それぞれの配点比率はどうか |
| 競合の応札見込み | どの競合が応札してくるかを事前に把握できているか |
| リファレンスの準備 | 同業種・同規模の導入実績を提示できるか |
RFPで後から呼ばれる「追いかけ型」の競合は不利なことが多い。顧客の課題解決に早期から伴走し、要件定義段階から関与できる関係性を構築することが戦略的に重要だ。
既存ベンダーとの関係（スイッチングコスト）を把握する
BtoBの多くの商談では「既存ツールを使い続けるか」という選択肢が存在する。既存ベンダーからのスイッチング（乗り換え）を促すためには、スイッチングコストを把握したうえで提案を設計する必要がある。
スイッチングコストの種類
- 財務的コスト：解約違約金・初期導入コスト・並行運用期間のコスト
- オペレーション的コスト：データ移行・再設定・業務プロセス変更
- 学習コスト：新ツールの習得・社内浸透・マニュアル整備
- 心理的コスト：「変えることへの不安」「失敗リスク」への懸念
これらのコストをゼロにすることはできないが、「移行支援プログラム」「データ移行代行」「並行運用期間の特別価格」などでハードルを下げることが有効だ。
失注分析をCompany分析に反映させる
3C分析のCompany欄は、失注理由を体系的に収集することで精度が上がる。失注時のヒアリング（SPIN後のWin/Loss分析）から以下を把握する。
失注ヒアリングの主要質問
- 最終的に選んだのはどこか、またその理由は何か
- 我々の提案の中で、最も評価されたポイントは何だったか
- 逆に、最も懸念・不満だったポイントは何だったか
- 今後、検討の機会があるとすれば、何が変われば再検討いただけるか
失注理由を「価格」「機能不足」「サポート不安」「関係性・信頼」「社内都合」などに分類して集積することで、Company分析の弱み欄が具体性を持ったものになる。
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分析結果を提案書・営業資料・マーケ施策に落とし込む手順
3C分析からの示唆を「So What？」で出す
3C分析で最も重要なのは、各Cの分析を終えた後に「では自社はどうすべきか」という示唆（インサイト）を出すことだ。単なる現状整理に終わらせないために、以下の問いを必ず立てる。
Customer分析から：
- 顧客が本当に重視しているのに、自社が対応できていないニーズは何か？
- ニーズの3層のどこに、競合より強くアプローチできる余地があるか？
Competitor分析から：
- 直接競合が苦手とするセグメント・機能領域はどこか？
- 代替手段から乗り換えさせるための最も有効な訴求ポイントは何か？
Company分析から：
- 競合が模倣しにくい自社の強みは何か？それは顧客に伝わっているか？
- 競合に劣っている部分のうち、事業成長に影響が大きいものはどれか？
営業資料（提案書）への落とし込み
3C分析の結果を営業提案書に反映させる際は、顧客ごとに「どのDMUに刺さるか」を意識した構成にする。
エンドユーザー向けの提案ポイント（操作性・効率化）
- 具体的な操作画面デモ
- 既存ツールからの移行手順・移行支援の説明
- 学習コストの低さを示す（導入後○日で使いこなせる、などの実績）
評価・推薦者向けの提案ポイント（ROI・運用設計）
- 費用対効果の試算（現行業務の時間コスト vs. 導入後の削減効果）
- 類似企業・同業他社の導入事例
- 運用設計・定着化支援の具体的な計画
最終決裁者向けの提案ポイント（戦略・リスク）
- 経営課題・事業目標との紐付け
- 競合他社の導入状況（業界での採用状況）
- 投資回収期間・リスク低減策
バトルカードの作成
競合別のバトルカード（商談対策シート）は、3C分析の結果を営業チームが日常使いできる形式に変換したものだ。
バトルカードの標準フォーマット
【競合：〇〇社 vs 自社】
■ 競合の強み
・△△△（具体的に）
・△△△
■ 競合の弱み
・△△△（顧客が気づきにくいものも含む）
・△△△
■ 競合から切り替える主な理由（顧客ヒアリングから）
・△△△
・△△△
■ 競合に負ける場面
・□□□（例：価格重視の顧客には不利）
・□□□
■ 対抗策・切り返しトーク
顧客「競合の方が安いです」
→ 「価格差が■円であることは事実ですが、導入後の定着率・ROIで比較すると〜（事例を引用）」
■ 絶対に言ってはいけないこと
・競合を不必要に批判する発言
・確認していない機能があると誤認させる発言
マーケ施策への反映
3C分析の結果は、コンテンツマーケティング・SEO・広告戦略にも直結する。
| マーケ施策 | 3C分析からの示唆の使い方 |
|---|---|
| SEOキーワード戦略 | 顧客が課題を感じている場面のキーワードを把握し、コンテンツテーマを設定する |
| LPメッセージング | ターゲットDMUの関心事に合わせてヒーローメッセージを変える |
| ホワイトペーパー・事例 | 評価・推薦者が稟議で使える資料（ROI試算・事例）を整備する |
| 比較ページ | 直接競合との差別化ポイントをSEOページとして制作する |
| 展示会・セミナー | 顧客の業種・役職セグメントに合わせたテーマを設定する |
3C分析を四半期ごとに更新するための運用設計
なぜ四半期ごとの更新が必要か
3C分析は一度作れば永続的に使えるものではない。市場環境の変化が激しいBtoBでは、以下のような変化が定期的に起きる。
- 顧客の優先課題が変わる（景気・規制・経営方針の変更）
- 競合が新機能をリリースする・価格を改定する
- 自社の製品ロードマップや組織体制が変わる
- 新しい競合（スタートアップ等）が参入する
これらの変化に対応するため、四半期に1回の全体レビューと随時の部分更新を組み合わせることを推奨する。
四半期更新の運用設計
| フェーズ | タイミング | 担当 | アクション |
|---|---|---|---|
| 情報収集 | 四半期終了の2週間前 | マーケ/営業企画 | 競合情報・顧客ヒアリング・失注データを収集 |
| 分析・更新 | 四半期終了の1週間前 | マーケ/PM | 3C分析テンプレートを更新。変更箇所をハイライト |
| レビュー | 四半期キックオフ | マネジメント | 更新された3C分析を全体共有。戦略的示唆を議論 |
| 施策反映 | 四半期開始後1週間以内 | 各チーム | バトルカード・提案書・LPへの反映 |
「随時更新トリガー」を設定する
四半期レビューとは別に、以下のイベントが発生した際は即時対応の更新を行う。
Customer欄の更新トリガー
- 大型受注・大型失注が発生した
- 顧客インタビューで新しい課題・ニーズが発掘された
- 特定業種・セグメントでの成約率が急変した
Competitor欄の更新トリガー
- 競合が価格を大幅に改定した
- 競合が自社の主力機能と重複する新機能をリリースした
- 競合が資金調達・M&Aを発表した
- 競合が採用を急拡大している
Company欄の更新トリガー
- 自社製品の大型アップデートがあった
- 組織再編・キーパーソンの異動があった
- 新規パートナー契約が締結された
競合欄の継続的な更新に自動監視を使う
競合のWebサイトは、プレスリリースとして公式発表されない形で日々変化する。料金ページの改定・機能ページへの新情報追加・採用職種の変化——こうした変化は定期的に手動で確認するのでは見逃しが多い。
競合のWebページを自動監視するツールを導入することで、変化があった際にリアルタイムで通知を受け取り、3C分析の更新に即座に反映できる体制が作れる。
FAQ
Q. 3C分析は何社の競合を対象にすればよいか？
A. 競合欄には直接競合3〜5社を選ぶのが一般的だ。10社以上を詳細に分析しようとすると、情報の収集・更新コストが膨らみ、結果として形骸化しやすい。まず「顧客が実際に比較している競合」に絞り込み、その後で代替手段（スプレッドシート管理・内製等）を別途分析する構成が現実的だ。
Q. 3C分析と4P分析の違いは何か？
A. 3C分析は「外部環境と自社の関係を把握する」フレームワークで、戦略の方向性を決める「診断」フェーズで使う。4P分析（製品・価格・流通・プロモーション）は「自社のマーケティングミックスを設計する」フレームワークで、戦略を具体的な施策に落とし込む「実行」フェーズで使う。通常は3C分析で方向性を確認してから、4Pの各要素を決める順序が効果的だ。
Q. スタートアップでも3C分析を行う価値はあるか？
A. 価値はある。ただし、リソースが限られるスタートアップはすべての項目を精緻に埋めようとせず、「顧客理解（誰のどの課題を解くか）」と「競合からの差別化（なぜ自社が選ばれるか）」の2点に絞って深掘りするほうが効果的だ。初期は薄い3C分析でもよい。顧客インタビューと商談の蓄積の中で継続的に更新していくことが重要だ。
Q. 3C分析の結果をどのように組織全体に共有するか？
A. 共有の最大の障壁は「資料が長すぎて誰も読まない」という問題だ。エグゼクティブ向けの1枚サマリー（戦略的示唆のみ）と、営業・マーケ担当向けの詳細版を分けて作成することを推奨する。また、四半期レビューで変更点だけをハイライトした差分レポートを作ることで、毎回全文を読まなくても最新の状況を把握できる形にするとよい。
Q. BtoBとBtoCでCustomer分析の進め方はどう変わるか？
A. BtoCは「一人の消費者」のニーズを把握すれば足りるが、BtoBは「組織内の複数のステークホルダー」を分解して理解する必要がある。また、BtoBでは個人の好みよりも「組織への正当化」「上司への説明しやすさ」「リスク回避」といった動機が強く働く。この違いを踏まえると、Customer分析の切り口を「誰に売るか（BtoC的視点）」ではなく「誰が承認プロセスに関与するか（BtoB的視点）」に変えることが重要だ。
Q. 既存顧客の分析は3C分析のCustomer欄に含めるべきか？
A. 含めるべきだ。むしろ既存顧客のデータは最も信頼性が高いCustomer情報だ。特に「どのセグメントのどのDMUが意思決定のボトルネックになるか」「どのフェーズで競合比較が起きるか」は、既存顧客の受注プロセスを振り返ることで正確に把握できる。失注分析と合わせて、受注・失注の両データから顧客像を立体的に描くことが理想的だ。
まとめ
BtoBで3C分析を機能させるためには、BtoC向けのやり方をそのまま適用しないことが前提だ。長い検討期間・複数の意思決定者・見えにくい競合——この3つの特性を踏まえた上で、各Cの分析を深める必要がある。
Customer分析のポイント 単一の「顧客像」ではなく、DMU（意思決定関与者）を5者程度に分解する。各関与者の関心事・懸念点・情報収集チャネルを個別に把握することで、提案書・コンテンツ・営業トークの的が絞れる。
Competitor分析のポイント 直接競合だけでなく、代替手段・自社開発・現状維持という「見えにくい競合」まで含めて分析する。RFP・入札・既存ベンダーのスイッチングコストといったBtoB特有の競合構造も把握する。
Company分析のポイント 製品力・営業力・サポート体制・パートナーネットワークの4軸で棚卸しを行い、VRIOフレームワークで持続的な強みを確認する。失注ヒアリングのデータを体系的に反映させることで、弱み欄の具体性が格段に上がる。
運用設計のポイント 3C分析は四半期に1回の全体レビューと、随時の部分更新を組み合わせることで機能し続ける。特に競合情報は変化が早いため、Webサイトの自動監視で変化を常時把握する仕組みを作ることが重要だ。
3C分析の本質は「一度作って終わり」ではなく、「市場・顧客・競合の変化を継続的に把握し、戦略に反映し続けること」だ。フレームワークを作ること自体が目的化しないよう、分析の結果が営業提案・マーケ施策・製品ロードマップに具体的に反映されているかを常に問い続けることが重要である。
Compatoについて
3C分析の競合欄を常に最新の状態に保つには、競合のWebサイトに何かあった際に即座に把握できる仕組みが必要だ。Compatoは競合のURLを登録するだけで、変化があった瞬間にAIが「何が変わったか・なぜ変えたか・自社への示唆」を日本語で解釈してSlackに通知する。料金ページの改定・新機能の追加・採用ページの変化——3C分析の更新に必要な競合情報が自動で届くため、競合欄の陳腐化を防ぐことができる。無料プランで5URLまでお試しいただけます。カード登録不要。