ターゲット市場の決め方｜STP分析・セグメンテーション評価基準・競合の空白を見つける方法
ターゲット市場の決め方をゼロから解説。STP分析のステップ・BtoB/BtoCのセグメンテーション方法・ターゲットセグメントの評価基準と、競合のターゲット市場と比較して空白を見つける方法を紹介。
「全員に売ろうとして誰にも刺さらない」問題
「うちのサービスはすべての企業に使えます」「幅広いユーザーに対応しています」——こうした言葉は一見ポジティブに聞こえるが、マーケティングの現場では致命的な失敗パターンのひとつである。
ターゲットを絞らないメッセージは、受け取る側にとって「自分ごと」にならない。結果として、広告費をかけても反応が薄く、営業してもクロージングに時間がかかり、既存顧客の満足度も上がらないという悪循環に陥る。
ターゲット市場を明確に定義することは、製品開発・マーケティング・営業・カスタマーサクセスすべての起点となる意思決定だ。本記事では、ターゲット市場の定義方法から、セグメンテーションの具体的な切り方、評価基準、そして競合との差別化まで、実践的な手順を解説する。
ターゲット市場とは何か
ターゲット市場とは、自社の製品・サービスを提供する対象として選定した顧客群のことだ。「市場全体」ではなく、特定の属性・ニーズ・行動パターンを持つセグメントを指す。
よく混同されるのが「市場セグメント」との違いだ。市場セグメントは、顧客を何らかの基準で分類した「グループの候補」であり、その中から自社が実際にアプローチする対象を選んだものがターゲット市場になる。
つまり流れはこうだ。
- 市場全体を複数のセグメントに分類する（セグメンテーション）
- どのセグメントを狙うかを選ぶ（ターゲティング）
- そのセグメントに対してどう見せるかを決める（ポジショニング）
これがSTP分析の骨格である。
競合の変化を自動検知してみる
5URLまで無料・設定5分・カード不要
ターゲット市場を決める前提：STP分析
STP分析は、ターゲット設定の方法論として最も広く使われているフレームワークだ。
S：セグメンテーション（市場を分類する）
まず市場全体を、共通のニーズや特性を持つグループに分割する。この段階では「誰を狙うか」をまだ決めない。ひたすら「どんなグループが存在するか」を洗い出す。
T：ターゲティング（どのセグメントを狙うかを選ぶ）
複数のセグメントの中から、自社が最も価値を提供できる、かつビジネスとして成立するセグメントを選定する。評価軸については後述する。
P：ポジショニング（そのセグメントに対して何者として見せるか）
ターゲットセグメントの顧客が持つニーズや競合との比較において、自社がどこに位置づけられるかを定義する。ターゲットが決まらないとポジショニングも決まらない。STP分析はこの順序で進めることが重要だ。
セグメンテーションの切り方
セグメンテーションには複数の軸がある。BtoBとBtoCで主な分類方法は異なる。
BtoBのセグメンテーション
業種・業態 製造業・小売業・SaaS・メディアなど、業種によって課題構造や購買プロセスが大きく異なる。同じ「中小企業」でも飲食店とIT企業では意思決定者も異なる。
企業規模（従業員数・売上規模） スタートアップ・SMB（中小企業）・エンタープライズという分類はよく使われる。企業規模はセールスサイクルの長さや意思決定者の数に直結する。
地域 国内・海外、都市部・地方といった地理的条件も重要な軸だ。特に規制や商習慣が異なる海外展開時は、地域セグメントを切り直す必要がある。
導入フェーズ・成熟度 ツール導入初期の企業と、すでに複数の類似ツールを使いこなしている企業では、訴求すべきメッセージが根本的に異なる。「IT化が進んでいない」層と「すでに競合ツールを使っている」層を分けて考えることが重要だ。
BtoCのセグメンテーション
デモグラフィック（人口統計的属性） 年齢・性別・職業・年収・家族構成といった基本属性。最も計測しやすい軸だが、これだけでは行動を予測しにくい。
行動（ビヘイビア） 購買頻度・チャネル（SNS・検索・口コミ）・価格感度・利用シーンといった行動パターンによる分類。実際の購買データがある場合は最も信頼性が高い軸になる。
心理（サイコグラフィック） 価値観・ライフスタイル・購買動機・悩みの構造による分類。同じデモグラフィックでも価値観が違えば反応するメッセージは異なる。定性調査（インタビュー・アンケート）が有効だ。
ターゲットセグメントの評価基準
セグメントを洗い出したら、どれを狙うかを以下の基準で評価する。
1. 市場規模（十分な規模があるか）
そのセグメントに属する顧客数と、一人あたりの購買単価から推計される市場規模が、ビジネスとして成立するか確認する。詳細な計算方法は TAM/SAM/SOMの計算方法 を参照されたい。
2. 競合状況（過密すぎないか）
すでに強力なプレイヤーが支配しているセグメントに後発で入るのは難しい。競合のポジショニングを確認し、参入余地があるかを評価する（詳しくは ポジショニングマップとターゲット設定 で解説している）。
3. 自社の強みとの適合（勝てる根拠があるか）
自社のリソース・技術・ネットワーク・ブランドが、そのセグメントの課題解決に合致しているか。強みが活かせないセグメントでは、コストをかけても勝てない。
4. 到達可能性（アプローチできるか）
いくら魅力的なセグメントでも、自社のチャネルで到達できなければ意味がない。デジタル広告・SEO・パートナー・展示会など、使えるチャネルでそのセグメントにリーチできるかを確認する。
5. 成長性（将来的に拡大するか）
現在の規模が小さくても、市場が急成長しているセグメントは早期参入の価値がある。逆に、今は大きくても縮小傾向にある市場では長期的な利益を見込みにくい。
これらの基準を表にまとめ、各セグメントをスコアリングすると優先順位が立てやすい。
スコアリングの具体例：BtoB SaaSの場合
評価基準を定性的な議論で終わらせないためには、定量スコアリングが有効だ。以下に、中小企業向けSaaSを想定したセグメント評価の例を示す。
各評価軸を1〜5点でスコアリングし、合計点で優先セグメントを決定する。
| セグメント | 市場規模 | 競合の少なさ | 自社適合 | 到達可能性 | 成長性 | 合計 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 中小製造業（50〜200名） | 4 | 3 | 5 | 3 | 3 | 18 |
| スタートアップ（〜30名） | 2 | 4 | 4 | 5 | 5 | 20 |
| 中堅小売業（200〜500名） | 5 | 2 | 3 | 2 | 2 | 14 |
| IT系フリーランス | 3 | 3 | 3 | 5 | 4 | 18 |
この例では、スタートアップセグメントが最も高スコアとなっている。市場規模は小さいが、競合の参入が少なく、デジタルチャネルで到達しやすく、成長性も高い。これがターゲット選定の根拠になる。
スコアリングで重要なのは「なぜその点数をつけたか」を言語化しておくことだ。チーム内での合意形成や、後から見直す際の根拠として機能する。
ターゲット市場定義の実践事例
事例1：BtoB — クラウド会計ソフト
あるクラウド会計ソフトのスタートアップが初期ターゲットを定義した際の例を見てみよう。
最初、チームは「すべての中小企業」をターゲットにしようとしていた。しかし、「中小企業」は従業員数1〜299名の企業という定義上、日本国内だけで350万社以上存在する巨大なセグメントだ。メッセージの焦点が定まらず、広告コストが高騰した。
そこでセグメントをさらに絞り込んだ。対象を「従業員10名以下の個人事業主・フリーランスで、確定申告を毎年自分で行っているが、記帳作業に週3時間以上かけている層」に定義し直した。
この絞り込みにより、コピーライティングが「確定申告の記帳が苦手な方へ」というダイレクトなメッセージに変わり、CPAが従来比で約40%改善した。ターゲットを絞ることがリーチの縮小ではなく、メッセージの精度向上につながることを示す好例だ。
事例2：BtoC — フィットネスアプリ
フィットネスアプリの場合、「健康に関心のある人」という初期ターゲット設定は機能しなかった。競合のアプリも同じターゲットを設定しており、App Store上での差別化が難しかった。
そこでサイコグラフィック軸で絞り込みを行った。ターゲットを「30代後半〜40代前半の共働き世帯で、ジムに通いたいが時間が確保できず、自宅でのトレーニングを継続したいと思っているが三日坊主になりがちな層」と再定義した。
この定義から「続けられる設計」という訴求軸が生まれ、「ゲーミフィケーション×短時間メニュー」という製品フィーチャーの優先順位が明確になった。ターゲット定義が製品の方向性を規定した事例だ。
競合の変化を自動検知してみる
5URLまで無料・設定5分・カード不要
よくある失敗パターン
ターゲット市場の定義で陥りがちな失敗を整理しておく。
失敗1：ターゲットを広げすぎる
「市場を狭めると機会損失になる」という恐れから、セグメントを絞り切れないケースは多い。しかし、ターゲットが広いほどメッセージは薄まり、転換率は下がる。最初は狭く定義し、実績が出たら隣接セグメントに広げるのが定石だ。
失敗2：仮説のままターゲットを固定する
市場調査なしに「こういう人が使うはずだ」と仮説ターゲットを設定し、そのまま動いてしまうパターン。実際の顧客からのフィードバックや行動データを見ると、想定と異なるセグメントが使っていることは珍しくない。ターゲット定義は仮説として扱い、定期的に見直す必要がある。
失敗3：デモグラフィックだけで切る
「30代男性」「年収500万円以上」といったデモグラフィック軸だけでセグメントを定義すると、実際の購買行動や課題感と乖離することが多い。行動や心理の軸を組み合わせることで、より精度の高いターゲット定義になる。
失敗4：競合のターゲットをそのまま踏襲する
競合がうまくいっているから、と競合と同じセグメントを狙う判断は危険だ。後発で同じセグメントを狙う場合、価格・ブランド・営業力で勝る必要があり、リソースを大量消費する。競合が手薄なセグメントを見つけることに注力すべきだ。
TAM/SAM/SOMで市場規模を確認する
ターゲットセグメントが決まったら、市場規模を定量的に把握する必要がある。ここで使われるのがTAM・SAM・SOMという3層の市場定義だ。
- TAM（Total Addressable Market）：理論上アプローチできる市場全体
- SAM（Serviceable Addressable Market）：自社のビジネスモデル・チャネルで実際にカバーできる市場
- SOM（Serviceable Obtainable Market）：現実的に獲得できる市場シェア
ターゲット市場を絞ったあと、「そのセグメントのSAMはどれくらいか」「現実的なSOMは何社（何人）か」を試算することで、事業計画の妥当性を検証できる。具体的な計算手順は TAM/SAM/SOMの計算方法 で詳しく解説する。
競合のターゲット市場を把握して空白を見つける方法
ターゲット市場を決めるとき、自社の視点だけでなく競合がどこを狙っているかを把握することが不可欠だ。競合が集中しているセグメントは価格競争になりやすく、差別化が難しい。
競合のターゲットを調べる方法
ランディングページ・プライシングページを読む 競合のWebサイトには、どのセグメント向けに訴求しているかが反映されている。「〜企業向け」「〜業種専門」「〜名規模の組織に最適」といった記述に注目する。
導入事例（ケーススタディ）を分析する 公開されている導入事例から、競合が主にどの業種・規模の企業をターゲットにしているかが読み取れる。
レビューサイト（G2・Capterra・Gリサーチなど）を確認する 実際のユーザーレビューから、競合製品を使っているのがどんな企業・個人かを把握できる。
採用情報を見る 競合がどの業種・地域に営業リソースを投入しているかは、採用職種や求人票に現れることがある。
空白セグメントの見つけ方
競合が集中しているセグメントを整理したら、次に「カバーされていないセグメント」を探す。ポジショニングマップを使って競合との位置関係を可視化すると空白が見えやすい。詳細な手順は ポジショニングマップとターゲット設定 を参考にしてほしい。
また、顧客インタビューで「今使っているツールで満たされていないニーズ」を聞き出すことも有効だ。競合が意図的に切り捨てているセグメントや、既存ソリューションでは解決できていない課題が見つかることがある。
空白を見つけたら、次に問うべきは「その空白は、意図的に誰も手を出していないのか、それとも単に見落とされているだけなのか」だ。前者であれば参入コストやリスクを慎重に評価する必要がある。
よくある質問（FAQ）
Q1：ターゲット市場はどのくらい絞れば良いのか
一般論として「絞りすぎて困った」ケースより「広げすぎて困った」ケースの方がはるかに多い。初期フェーズでは、1つのセグメントに集中し、そこで成功事例を作ってから隣接セグメントに拡張するアプローチが有効だ。「このサービスは〇〇に特化している」と言い切れるくらい絞ることを目標にすると良い。
Q2：BtoBとBtoCで、ターゲット定義のアプローチは変わるのか
変わる。BtoBでは購買の意思決定に複数の関係者（決裁者・担当者・インフルエンサー）が関わるため、セグメント定義に「誰が決定するか」という購買プロセスの視点が加わる。BtoCは個人の心理・行動・ライフスタイルに基づく軸が効きやすい。ただし基本的なSTP分析のプロセス自体は共通だ。
Q3：競合がいないセグメントは参入すべきか
必ずしもそうではない。競合がいない理由が「まだ誰も気づいていない市場」なのか、「参入コストやリスクが高くて誰も手を出していない市場」なのかを区別する必要がある。後者の場合、競合がいないことが参入困難さの証左であることが多い。顧客インタビューで「今どんな方法でその課題を解決しているか」を聞くと、需要の有無を検証できる。
Q4：スタートアップはどのタイミングでターゲットを再定義すべきか
PMF（プロダクトマーケットフィット）達成前後がひとつの節目だ。PMF前は仮説検証として複数のセグメントに小さく当てていき、最も反応が良いセグメントを正式なターゲットとして定義する。PMF後は、そのセグメントでの成功事例をベースに、隣接セグメントへの展開を計画的に進める。また、競合状況の変化や市場トレンドに応じて、定期的（半期〜年次）に見直す習慣をつけることが重要だ。
Q5：ターゲット市場の定義はチーム全体で合意すべきか
合意形成は必須だ。ターゲット定義がマーケティング部門と営業部門で食い違っていると、獲得してくる顧客の質がバラバラになり、製品フィードバックも散漫になる。ターゲット市場の定義をドキュメント化し、全員が参照できる場所に置くことで、日常的な意思決定の基準として機能させることができる。
まとめと次のアクション
ターゲット市場の決め方を整理すると、以下のステップになる。
- STP分析の順序を守る：セグメンテーション→ターゲティング→ポジショニングの順で進める
- BtoB/BtoCに応じた軸でセグメントを洗い出す：業種・規模・行動・心理など複数の軸を組み合わせる
- 評価基準でセグメントを絞る：市場規模・競合状況・自社の強み・到達可能性・成長性の5軸で評価する
- TAM/SAM/SOMで定量検証する：選んだセグメントの市場規模を試算して事業計画の根拠にする
- 競合のターゲットを把握して空白を探す：競合が集中していない領域を見つけ、差別化の起点にする
最終的に、ターゲット市場の定義は「一度決めたら終わり」ではない。顧客からのフィードバック、競合の動き、市場の変化を定期的にモニタリングしながら、仮説を更新し続けることが求められる。
次のアクションとして取り組むべきこと
ターゲット市場の定義を終えたら、次の3点に着手することを推奨する。
1. ICP（理想顧客プロファイル）の定義 「どのセグメントを狙うか」の次に「そのセグメントの中で最も価値を提供できる顧客像は誰か」を具体化する。ICPの設定方法については ICPの設定方法 で詳しく解説している。
2. ポジショニング仮説の構築 ターゲットセグメントが決まったら、そのセグメントに対して自社がどう見せるかを言語化する。競合との差別化軸を明確にし、ランディングページやセールストークに落とし込む。
3. 競合モニタリングの継続 競合が新しいセグメントに参入したり、価格変更を行ったりすると、自社のターゲット設定にも影響が出る。競合のWebサイト・プレスリリース・採用情報を継続的に観測する体制を整えることで、市場変化への対応が早くなる。
Compartoで競合のターゲット市場を継続監視する
ターゲット市場の定義は一時的な分析で完結しない。競合が新しいセグメントに参入したとき、あるいは訴求メッセージを切り替えたときに気づけるかどうかが、ターゲット戦略の精度を左右する。
Compartoは競合のWebサイト・LP・採用情報を継続的にモニタリングし、変化があった際にアラートで通知するツールだ。競合のターゲット変化をリアルタイムに把握することで、自社のターゲット戦略の見直しや差別化ポイントの強化に活かすことができる。
競合のターゲット市場を常に把握したい方は、Compartoの無料トライアルをお試しいただきたい。