ターゲット市場の決め方｜STP分析・セグメンテーション評価基準・競合の空白を見つける方法
ターゲット市場の決め方をゼロから解説。STP分析のステップ・BtoB/BtoCのセグメンテーション方法・ターゲットセグメントの評価基準と、競合のターゲット市場と比較して空白を見つける方法を紹介。
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「全員に売ろうとして誰にも刺さらない」問題
「うちのサービスはすべての企業に使えます」「幅広いユーザーに対応しています」——こうした言葉は一見ポジティブに聞こえますが、マーケティングの現場では致命的な失敗パターンのひとつです。
ターゲットを絞らないメッセージは、受け取る側にとって「自分ごと」になりません。結果として、広告費をかけても反応が薄く、営業してもクロージングに時間がかかり、既存顧客の満足度も上がらないという悪循環に陥ります。
ターゲット市場を明確に定義することは、製品開発・マーケティング・営業・カスタマーサクセスすべての起点となる意思決定です。本記事では、ターゲット市場の定義方法から、セグメンテーションの具体的な切り方、評価基準、そして競合との差別化まで、実践的な手順を解説します。
ターゲット市場とは何か
ターゲット市場とは、自社の製品・サービスを提供する対象として選定した顧客群のことです。「市場全体」ではなく、特定の属性・ニーズ・行動パターンを持つセグメントを指します。
よく混同されるのが「市場セグメント」との違いです。市場セグメントは、顧客を何らかの基準で分類した「グループの候補」であり、その中から自社が実際にアプローチする対象を選んだものがターゲット市場になります。
つまり流れはこうなります。
- 市場全体を複数のセグメントに分類する（セグメンテーション）
- どのセグメントを狙うかを選ぶ（ターゲティング）
- そのセグメントに対してどう見せるかを決める（ポジショニング）
これがSTP分析の骨格です。
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ターゲット市場を決める前提：STP分析
STP分析は、ターゲット設定の方法論として最も広く使われているフレームワークです。
S：セグメンテーション（市場を分類する）
まず市場全体を、共通のニーズや特性を持つグループに分割します。この段階では「誰を狙うか」をまだ決めません。ひたすら「どんなグループが存在するか」を洗い出します。
T：ターゲティング（どのセグメントを狙うかを選ぶ）
複数のセグメントの中から、自社が最も価値を提供できる、かつビジネスとして成立するセグメントを選定します。評価軸については後述します。
P：ポジショニング（そのセグメントに対して何者として見せるか）
ターゲットセグメントの顧客が持つニーズや競合との比較において、自社がどこに位置づけられるかを定義します。ターゲットが決まらないとポジショニングも決まりません。STP分析はこの順序で進めることが重要です。
セグメンテーションの切り方
セグメンテーションには複数の軸があります。BtoBとBtoCで主な分類方法は異なります。
BtoBのセグメンテーション
業種・業態 製造業・小売業・SaaS・メディアなど、業種によって課題構造や購買プロセスが大きく異なります。同じ「中小企業」でも飲食店とIT企業では意思決定者も異なります。
企業規模（従業員数・売上規模） スタートアップ・SMB（中小企業）・エンタープライズという分類はよく使われます。企業規模はセールスサイクルの長さや意思決定者の数に直結します。
地域 国内・海外、都市部・地方といった地理的条件も重要な軸です。特に規制や商習慣が異なる海外展開時は、地域セグメントを切り直す必要があります。
導入フェーズ・成熟度 ツール導入初期の企業と、すでに複数の類似ツールを使いこなしている企業では、訴求すべきメッセージが根本的に異なります。「IT化が進んでいない」層と「すでに競合ツールを使っている」層を分けて考えることが重要です。
BtoCのセグメンテーション
デモグラフィック（人口統計的属性） 年齢・性別・職業・年収・家族構成といった基本属性。最も計測しやすい軸ですが、これだけでは行動を予測しにくいです。
行動（ビヘイビア） 購買頻度・チャネル（SNS・検索・口コミ）・価格感度・利用シーンといった行動パターンによる分類。実際の購買データがある場合は最も信頼性が高い軸になります。
心理（サイコグラフィック） 価値観・ライフスタイル・購買動機・悩みの構造による分類。同じデモグラフィックでも価値観が違えば反応するメッセージは異なります。定性調査（インタビュー・アンケート）が有効です。
ターゲットセグメントの評価基準
セグメントを洗い出したら、どれを狙うかを以下の基準で評価します。
1. 市場規模（十分な規模があるか）
そのセグメントに属する顧客数と、一人あたりの購買単価から推計される市場規模が、ビジネスとして成立するか確認します。詳細な計算方法は TAM/SAM/SOMの計算方法 を参照してください。
2. 競合状況（過密すぎないか）
すでに強力なプレイヤーが支配しているセグメントに後発で入るのは難しいです。競合のポジショニングを確認し、参入余地があるかを評価します（詳しくは ポジショニングマップとターゲット設定 で解説しています）。
3. 自社の強みとの適合（勝てる根拠があるか）
自社のリソース・技術・ネットワーク・ブランドが、そのセグメントの課題解決に合致しているかを確認します。強みが活かせないセグメントでは、コストをかけても勝てません。
4. 到達可能性（アプローチできるか）
いくら魅力的なセグメントでも、自社のチャネルで到達できなければ意味がありません。デジタル広告・SEO・パートナー・展示会など、使えるチャネルでそのセグメントにリーチできるかを確認します。
5. 成長性（将来的に拡大するか）
現在の規模が小さくても、市場が急成長しているセグメントは早期参入の価値があります。逆に、今は大きくても縮小傾向にある市場では長期的な利益を見込みにくいです。
これらの基準を表にまとめ、各セグメントをスコアリングすると優先順位が立てやすいです。
スコアリングの具体例：BtoB SaaSの場合
評価基準を定性的な議論で終わらせないためには、定量スコアリングが有効です。以下に、中小企業向けSaaSを想定したセグメント評価の例を示します。
各評価軸を1〜5点でスコアリングし、合計点で優先セグメントを決定します。
| セグメント | 市場規模 | 競合の少なさ | 自社適合 | 到達可能性 | 成長性 | 合計 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 中小製造業（50〜200名） | 4 | 3 | 5 | 3 | 3 | 18 |
| スタートアップ（〜30名） | 2 | 4 | 4 | 5 | 5 | 20 |
| 中堅小売業（200〜500名） | 5 | 2 | 3 | 2 | 2 | 14 |
| IT系フリーランス | 3 | 3 | 3 | 5 | 4 | 18 |
この例では、スタートアップセグメントが最も高スコアとなっています。市場規模は小さいですが、競合の参入が少なく、デジタルチャネルで到達しやすく、成長性も高いです。これがターゲット選定の根拠になります。
スコアリングで重要なのは「なぜその点数をつけたか」を言語化しておくことです。チーム内での合意形成や、後から見直す際の根拠として機能します。
ターゲット市場定義の実践事例
事例1：BtoB — クラウド会計ソフト
あるクラウド会計ソフトのスタートアップが初期ターゲットを定義した際の例を見てみましょう。
最初、チームは「すべての中小企業」をターゲットにしようとしていました。しかし、「中小企業」は従業員数1〜299名の企業という定義上、日本国内だけで350万社以上存在する巨大なセグメントです。メッセージの焦点が定まらず、広告コストが高騰しました。
そこでセグメントをさらに絞り込みました。対象を「従業員10名以下の個人事業主・フリーランスで、確定申告を毎年自分で行っているが、記帳作業に週3時間以上かけている層」に定義し直しました。
この絞り込みにより、コピーライティングが「確定申告の記帳が苦手な方へ」というダイレクトなメッセージに変わり、CPAが従来比で約40%改善しました。ターゲットを絞ることがリーチの縮小ではなく、メッセージの精度向上につながることを示す好例です。
事例2：BtoC — フィットネスアプリ
フィットネスアプリの場合、「健康に関心のある人」という初期ターゲット設定は機能しませんでした。競合のアプリも同じターゲットを設定しており、App Store上での差別化が難しかったのです。
そこでサイコグラフィック軸で絞り込みを行いました。ターゲットを「30代後半〜40代前半の共働き世帯で、ジムに通いたいが時間が確保できず、自宅でのトレーニングを継続したいと思っているが三日坊主になりがちな層」と再定義しました。
この定義から「続けられる設計」という訴求軸が生まれ、「ゲーミフィケーション×短時間メニュー」という製品フィーチャーの優先順位が明確になりました。ターゲット定義が製品の方向性を規定した事例です。
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よくある失敗パターン
ターゲット市場の定義で陥りがちな失敗を整理します。
失敗1：ターゲットを広げすぎる
「市場を狭めると機会損失になる」という恐れから、セグメントを絞り切れないケースは多いです。しかし、ターゲットが広いほどメッセージは薄まり、転換率は下がります。最初は狭く定義し、実績が出たら隣接セグメントに広げるのが定石です。
失敗2：仮説のままターゲットを固定する
市場調査なしに「こういう人が使うはずだ」と仮説ターゲットを設定し、そのまま動いてしまうパターンです。実際の顧客からのフィードバックや行動データを見ると、想定と異なるセグメントが使っていることは珍しくありません。ターゲット定義は仮説として扱い、定期的に見直す必要があります。
失敗3：デモグラフィックだけで切る
「30代男性」「年収500万円以上」といったデモグラフィック軸だけでセグメントを定義すると、実際の購買行動や課題感と乖離することが多いです。行動や心理の軸を組み合わせることで、より精度の高いターゲット定義になります。
失敗4：競合のターゲットをそのまま踏襲する
競合がうまくいっているから、と競合と同じセグメントを狙う判断は危険です。後発で同じセグメントを狙う場合、価格・ブランド・営業力で勝る必要があり、リソースを大量消費します。競合が手薄なセグメントを見つけることに注力すべきです。
TAM/SAM/SOMで市場規模を確認する
ターゲットセグメントが決まったら、市場規模を定量的に把握する必要があります。ここで使われるのがTAM・SAM・SOMという3層の市場定義です。
- TAM（Total Addressable Market）：理論上アプローチできる市場全体
- SAM（Serviceable Addressable Market）：自社のビジネスモデル・チャネルで実際にカバーできる市場
- SOM（Serviceable Obtainable Market）：現実的に獲得できる市場シェア
ターゲット市場を絞ったあと、「そのセグメントのSAMはどれくらいか」「現実的なSOMは何社（何人）か」を試算することで、事業計画の妥当性を検証できます。具体的な計算手順は TAM/SAM/SOMの計算方法 で詳しく解説しています。
競合のターゲット市場を把握して空白を見つける方法
ターゲット市場を決めるとき、自社の視点だけでなく競合がどこを狙っているかを把握することが不可欠です。競合が集中しているセグメントは価格競争になりやすく、差別化が難しいです。
競合のターゲットを調べる方法
ランディングページ・プライシングページを読む 競合のWebサイトには、どのセグメント向けに訴求しているかが反映されています。「〜企業向け」「〜業種専門」「〜名規模の組織に最適」といった記述に注目します。
導入事例（ケーススタディ）を分析する 公開されている導入事例から、競合が主にどの業種・規模の企業をターゲットにしているかが読み取れます。
レビューサイト（G2・Capterra・Gリサーチなど）を確認する 実際のユーザーレビューから、競合製品を使っているのがどんな企業・個人かを把握できます。
採用情報を見る 競合がどの業種・地域に営業リソースを投入しているかは、採用職種や求人票に現れることがあります。
空白セグメントの見つけ方
競合が集中しているセグメントを整理したら、次に「カバーされていないセグメント」を探します。ポジショニングマップを使って競合との位置関係を可視化すると空白が見えやすいです。詳細な手順は ポジショニングマップとターゲット設定 を参考にしてください。
また、顧客インタビューで「今使っているツールで満たされていないニーズ」を聞き出すことも有効です。競合が意図的に切り捨てているセグメントや、既存ソリューションでは解決できていない課題が見つかることがあります。
空白を見つけたら、次に問うべきは「その空白は、意図的に誰も手を出していないのか、それとも単に見落とされているだけなのか」です。前者であれば参入コストやリスクを慎重に評価する必要があります。
よくある質問（FAQ）
Q1：ターゲット市場はどのくらい絞れば良いのか
一般論として「絞りすぎて困った」ケースより「広げすぎて困った」ケースの方がはるかに多いです。初期フェーズでは、1つのセグメントに集中し、そこで成功事例を作ってから隣接セグメントに拡張するアプローチが有効です。「このサービスは〇〇に特化している」と言い切れるくらい絞ることを目標にするとよいでしょう。
Q2：BtoBとBtoCで、ターゲット定義のアプローチは変わるのか
変わります。BtoBでは購買の意思決定に複数の関係者（決裁者・担当者・インフルエンサー）が関わるため、セグメント定義に「誰が決定するか」という購買プロセスの視点が加わります。BtoCは個人の心理・行動・ライフスタイルに基づく軸が効きやすいです。ただし基本的なSTP分析のプロセス自体は共通です。
Q3：競合がいないセグメントは参入すべきか
必ずしもそうではありません。競合がいない理由が「まだ誰も気づいていない市場」なのか、「参入コストやリスクが高くて誰も手を出していない市場」なのかを区別する必要があります。後者の場合、競合がいないことが参入困難さの証左であることが多いです。顧客インタビューで「今どんな方法でその課題を解決しているか」を聞くと、需要の有無を検証できます。
Q4：スタートアップはどのタイミングでターゲットを再定義すべきか
PMF（プロダクトマーケットフィット）達成前後がひとつの節目です。PMF前は仮説検証として複数のセグメントに小さく当てていき、最も反応が良いセグメントを正式なターゲットとして定義します。PMF後は、そのセグメントでの成功事例をベースに、隣接セグメントへの展開を計画的に進めます。また、競合状況の変化や市場トレンドに応じて、定期的（半期〜年次）に見直す習慣をつけることが重要です。
Q5：ターゲット市場の定義はチーム全体で合意すべきか
合意形成は必須です。ターゲット定義がマーケティング部門と営業部門で食い違っていると、獲得してくる顧客の質がバラバラになり、製品フィードバックも散漫になります。ターゲット市場の定義をドキュメント化し、全員が参照できる場所に置くことで、日常的な意思決定の基準として機能させることができます。
まとめと次のアクション
ターゲット市場の決め方を整理すると、以下のステップになります。
- STP分析の順序を守る：セグメンテーション→ターゲティング→ポジショニングの順で進める
- BtoB/BtoCに応じた軸でセグメントを洗い出す：業種・規模・行動・心理など複数の軸を組み合わせる
- 評価基準でセグメントを絞る：市場規模・競合状況・自社の強み・到達可能性・成長性の5軸で評価する
- TAM/SAM/SOMで定量検証する：選んだセグメントの市場規模を試算して事業計画の根拠にする
- 競合のターゲットを把握して空白を探す：競合が集中していない領域を見つけ、差別化の起点にする
最終的に、ターゲット市場の定義は「一度決めたら終わり」ではありません。顧客からのフィードバック、競合の動き、市場の変化を定期的にモニタリングしながら、仮説を更新し続けることが求められます。
次のアクションとして取り組むべきこと
ターゲット市場の定義を終えたら、次の3点に着手することをお勧めします。
1. ICP（理想顧客プロファイル）の定義 「どのセグメントを狙うか」の次に「そのセグメントの中で最も価値を提供できる顧客像は誰か」を具体化します。ICPの設定方法については ICPの設定方法 で詳しく解説しています。
2. ポジショニング仮説の構築 ターゲットセグメントが決まったら、そのセグメントに対して自社がどう見せるかを言語化します。競合との差別化軸を明確にし、ランディングページやセールストークに落とし込みます。
3. 競合モニタリングの継続 競合が新しいセグメントに参入したり、価格変更を行ったりすると、自社のターゲット設定にも影響が出ます。競合のWebサイト・プレスリリース・採用情報を継続的に観測する体制を整えることで、市場変化への対応が早くなります。
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ターゲット市場の定義は一時的な分析で完結しません。競合が新しいセグメントに参入したとき、あるいは訴求メッセージを切り替えたときに気づけるかどうかが、ターゲット戦略の精度を左右します。
Compatoは競合のWebサイト・LP・採用情報を継続的にモニタリングし、変化があった際にアラートで通知するツールです。競合のターゲット変化をリアルタイムに把握することで、自社のターゲット戦略の見直しや差別化ポイントの強化に活かすことができます。
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